心服务,心梦想,心向未来    
                                          MBA火热招生中!报名热线:400-075-5635

管理学知识点汇总(中篇)

发表时间:2021-08-12 16:11

第三讲   管理的基本原理


1. 管理原理的主要特征

客观性;客观性;稳定性;系统性


2. 责任原理

管理是追求效率和效益的过程。在这个过程中,要挖掘人的潜能,就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的与任务相应的责任。

责任原理包括以下内容:明确每个人的职责。职位设计和权限委授要合理。奖惩要分明、公正且及时。


3. 系统原理

所谓系统是指由若干相互联系、相互作用的部分组成,在一定环境中具有特定功能的有机整体。就其本质来说,系统是“过程的复合体”。系统从组成要素的性质看,可分为自然系统和人造系统。世间的一切事物都具有系统的属性,系统具有:集合性、层次性、相关性三个特征。

整体性原理。开放性原理。动态性原理。环境适应性原理。综合性原理。


4. 人本原理

人本原理就是以人为中心的管理思想,这是管理理论发展到20世纪末的主要特点。

人本原理主要包括如下主要观点:职工是企业的主体;职工参与是有效管理的关键;使人性得到最完美的发展是现代管理的核心;管理是为人服务的

基本内容和特点:尊重人、依靠人、发展人、为了人。


5. 效益原理

效益是有效产出与投入之间的一种比例关系,它包括经济效益和社会效益二个方面。效益与效果、效率不同。效益是管理活动的永恒主题,任何组织管理的最终目标都是为了追求和获取效益。

管理者在追求效益的工作中注意:时间工作中管理效益的直接形态是经济效益;影响管理效益的因素很多;追求局部效益必须与全局效益相一致;管理应追求长期稳定的高效益;在管理活动中,必须建立正确的效益观。


第四讲   决策与计划


1. 决策的定义

简单定义:从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。

具体的定义:决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。


      2. 决策的原则:决策遵循的是满意原则,而不是最优原则。


3. 决策的依据

管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。这要求理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息,作为决策的依据。另外在收集信息时应进行成本-收益分析。


4. 决策的类型

按目标实现的周期分为:长期决策与短期决策。。按对组织的重要程度分为:战略决策、战术决策与业务决策。。按主体分为:集体决策与个人决策。。按起点分为:初始决策与追踪决策。。按决策所涉及的问题,分为程序化决策与非程序化决策。。从环境因素的可控程度,可将决策分为:确定型决策、风险型决策与不确定型决策。


5. 决策的特点

目标性:没有目标的决策是不存在的。可行性:决策的实施需要一定的资源。。选择性:决策的关键是选择,没有选择就没有决策。满意性:决策的原则是满意而不是最优。。过程性:组织的决策不是单项决策,而是一系列决策,而在这一系列决策中,每个决策本身就是一个过程。。动态性:决策不仅是一个过程,而且是一个动态的过程,是一个不断循环的过程,没有真正的起点和终点。


      6. 决策的过程:识别机会或诊断问题;识别目标;拟定备选方案;对备选方案进行评估;对备选方案进行评估;实施所选定的方案;进行监督和评估


7. 决策的影响因素

环境:环境从二个方面对决策施加影响:一是环境的特点影响组织的活动选择,如市场的稳定还是动荡,市场的结构等;二是对环境的习惯反应模式也影响组织的活动选择。

过去决策:过去的决策是目前决策的起点

决策者对风险的态度:决策是有风险的,决策者对风险的态度会影响其对方案的选择。

伦理:决策者是否重视伦理及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度,进而影响其决策。

组织文化:组织文化会影响组织成员对待变化的态度,进而影响到一个组织对方案的选择与实施。

时间:美国学者金和克里兰把决策划分为时间敏感型决策和知识敏感型决策。


8. 计划的定义

从名词的含义而言,计划是指用文字和指标等形式所表述的,组织以及组织内不同部门和不同成员,在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件.

从动词意义上说,计划是指在一定时期内对组织预期目标和行动方案所做出的选择和具体安排。即确定组织未来发展的目标以及实现目标的方式,计划是一切管理活动的前提。


9. 计划的类型

按时间跨度,可将计划分为:长期计划、中期计划和短期计划。。按组织的职能可分为:业务计划、财务计划、人事计划。。根据涉及时间的长短及其范围广狭的综合程度可分为:战略性计划、战术性计划。。根据计划内容的明确性,可将计划分为:具体性计划、指导性计划。。按组织活动的类型将计划分为程序性计划和非程序性计划


10. 计划的性质

目的性任何组织任何时候都必须具有生存的价值和使命,决策活动为组织确立了存在的使命和目标并且对实现的方式进行选择,而计划工作是对决策工作在时间和空间两个纬度上的进一步展开和细化。

基础性计划工作是管理活动的基础。依据孔茨所言,计划工作是一座桥梁,给组织提供了通向未来目标的道路,给组织、领导、控制等一系列管理工作提供了基础。

普遍性和秩序性制定计划是组织中各级主管人员的一个共同职责。计划工作的普遍性中蕴含着一定的秩序。这种秩序随着不同组织的性质不同而有所不同。最主要的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。

效率性:计划的效率可以用计划对组织的贡献来衡量;贡献是指在扣除制定和执行计划所需要费用及其他因素后所得的剩余。


11. 计划工作的原则

限制因素原则:指在备选方案中进行选择时,人们越准确地识别并解决那些妨碍既定目标实现的限定性因素或关键性因素,也就会越容易和越准确地选定最有利的备选方案。

许诺原则指计划期限应当延伸到足够远,以便在此期限中能够实现当前的许诺。

投入原则:指合理的计划工作应当包括未来一段时间,这段时间对于准确地预测在现在所做出的决策中投入的实现程度是所必需的。


      12. 计划编制过程:确定目标;认清现在;研究过去;确定前提条件;拟定可行性计划;制定主要计划;制定派生计划;制定预算

       计划的实施目标管理是美国管理学家德鲁克于1954年提出的。



第五讲   组织


1. 组织的含义

组织是为了达到某些特定目标,在分工合作及不同层次的权力和责任制度的基础上构成的人的集合。它是人们为了实现一定目的,有意识地协同劳动而产生的群体。其具体含义:组织必须具有特定目标;组织必须有分工与协作;组织必须要有不同层次的权力与责任制度;组织是一个人为的系统。


2. 组织的功能

人力汇聚功能。把分散的个体汇集成为集体,用“拧成一股绳”的力量去完成任务,这是组织力量汇聚功能的表现。

人力放大功能。良好的组织不仅能发挥人力汇聚的“相和”功能,而且还能通过有效的分工与资源配置,取长补短,明确职责,使这种汇聚的力量发挥出放大的功能。


3. 组织工作的特点

组织工作是一个过程:组织工作是根据组织的目标,考虑组织内外环境变化来建立和协调组织结构、人员和制度的过程。

组织工作是动态的:组织结构不是一成不变的,它会随着组织内外部环境的变化而相应地发生改变。

组织工作要充分考虑非正式组织的影响:任何形式的正式组织中都存在一些非正式组织。作为组织管理人员,在组织工作中应有意识地促进某些具有较多积极意义的非正式组织的形成与发展,以充分利用其积极作用,为实现组织目标服务。


4. 直线制

直线制组织结构是最早使用、最为简单的一种组织结构形式,又称单线制结构或军队式结构。其特点是,不设职能机构,各级主管对自己的下级拥有直接的一切职权,从最高管理层到基层实行直线垂直领导。

优点:结构简单、权责分明,便于统一指挥,工作效率比较高。

缺点:没有职能机构当领导的助手,所有管理职能都集中由一人承担,容易产生忙乱现象,而且需要全能的管理者,否则会因个人的知识和能力有限发生较多失误。


   5. 组织结构设计的五大影响因素:外部环境;经营战略;技术及其变化;组织规模;组织发展阶段。


   6. 组织设计的原则:因事设职与因人设职相结合的原则;职权对等的原则;命令统一的原则


   7. 纵向结构设计:组织纵向结构设计的内容就是确定管理幅度,划分管理层次


8. 职能制

职能制最早由科学管理之父泰勒提出。它是利用按职能实行专业分工的管理方法来代替直线制结构的全能式管理。其特点是,按专业分工设置管理职能部门,各部门在其职责范围内有权向下级发布命令;下级人员既服从上级领导人的指挥,也要听从上级各职能部门的指挥,其上下级关系实行的时多头领导。

优点能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点,通过发挥职能部门的专业管理作用,可以减轻主管人员的负担,有利于他们集中注意力实现自己的职责。

缺点由于实行多头领导妨碍了组织的统一指挥,容易造成管理混乱;直线领导人员与职能机构人员的职责和权限不明确;各职能部门之间的协调性差。


9. 直线职能制

直线职能制是把军队式的直线制和泰罗的职能制结合起来形成的一种组织结构。其特点是,以直线为基础,在各级行政负责人之下设置相应的职能部门,分别从事专业管理,作为该级领导者的参谋,实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线制和职能制的优点,摒弃其缺点的基础上形成的。

优点既具有权力集中,保证组织对生产经营活动实行集中统一指挥的特点;又能使各级直线部门领导人有职能机构作为参谋和助手,可以充分发挥职能机构的专业管理特权。

不足:权力集中于最高管理层,下级部门主动性和积极性的发挥受限;各职能部门自成体系,往往不重视工作中横向信息的沟通和交流;各参谋部门与指挥部门之间目标不统一,容易产生矛盾;信息传递路线较长,反馈较慢,缺乏灵活性,对外界环境变化反映较迟钝。


10. 组织设计的目的

组织结构设计的根本目的是合理地配置组织的人力、物力和财力等资源,实行分工合作,建立相对稳定的工作秩序,提高组织效率,实现组织目标。


11. 部门分化的标准

职能部门化:这是许多组织广泛采用的一种传统方法,它是根据生产专业化的原则,以工作或任务的性质为基础来划分部门。

产品部门化:按产品划分部门是指产品或产品系列来组织业务活动的一种方式。

区域部门化:企业按地区设置管理部门,就是把企业分布在某地区的各项业务工作集中形成为一个部门。


12. 三大职权

直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策的权力,即通常所说的指挥权。

参谋职权是一种有限度的、不完整的职权。从性质上来说,参谋职权是一种顾问性的或服务性的职权,其本身并不具有指挥权和决策权。

职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属于直线主管的那部分权力。


13. 正确处理三种职权的关系

直线与参谋本质上是一种职权关系,因而区别直线与参谋不能依据业务来划分,应依据职权关系来划分,即直线是“由上而下的指挥系统”,而参谋则是一种“顾问的关系”。职能职权则界于直线职权与参谋职权之间。

要正确处理好三种职权的关系,应注意以下问题:确保直线职权的主导地位;注意发挥参谋职权的作用;适当限制职能职权


分享到: